Créer une nouvelle activité : quelles sont les bonnes pratiques ?
Comment passer de l'idée à la formalisation du projet ?
Ça y est vous avez trouvé l’idée géniale qui va mobiliser toute votre énergie dans les mois qui viennent !
Sa genèse peut être le résultat d’un démarche pro-active mais c’est aussi bien souvent le fruit d’un concours de circonstances.
Mais avant de se lancer tête baissée dans la réalisation du projet, il conviendra de le construire par étape. En premier lieu, il faut analyser plus en détail la faisabilité de votre idée. Pour cela, de nombreux outils d’analyse d’activités sont utilisables quel que soit le stade de développement de l’entreprise. Je n‘évoquerai pas les analyses classiques des domaines d’activités stratégiques (BCG, ADL, McKinsey) qui sont bien adaptées aux activités préexistantes. J'aborderai plutôt la création d’une nouvelle activité résultant d’une innovation incrémentale ou radicale à plus fort risque produit et/ou marché.
Diagnostic interne et externe
Le premier outil quasi incontournable est la matrice SWOT apparue en 1965 à l’Université d'Harvard. Celle-ci permet d’identifier d’une part les forces & faiblesses ("ST" = Strengths & Weaknesses), et d’autre part les opportunités & menaces ("OT" = Opportunities & Threats) qui impactent le projet. Autrement dit, il s’agit de combiner un diagnostic interne de votre organisation avec un diagnostic externe de l’environnement propre à votre projet.
Pour le diagnostic interne, vous pouvez vous inspirer du modèle de la chaîne de valeur de Michael PORTER (1986) et analyser les activités principales (Production, Commercial & Marketing, Logistique amont/aval, Services) et les fonctions support (Gestion des RH, R&D, Achats, Infrastructure) et que vous aurez à mettre en œuvre.
Concernant le diagnostic externe, il existe le modèle PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal) élaboré par Francis AGUILAR (1967). Une fois définis vos différents critères selon les axes internes et externes, vous pouvez procéder à une notation simple sous forme de + / - que vous pouvez alors positionner dans la matrice SWOT à 4 cases, ou alors évaluer selon une échelle de notes (0 à 5 par exemple) ce qui pourra s’illustrer sous forme de diagramme radar.
Business Model
Ensuite, vous disposerez de la plupart des éléments pour construire la matrice d’affaires de votre projet : le BMC ("Business Model Canvas") qui dispose de 9 cases. Il existe de nombreuses versions depuis le BMC classique d’Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR (2004-08), à la version "Lean Canvas" d’Ash MAURYA et Eric RIES (2008-10) qui est centrée sur le couple produit-marché (en commençant par les problèmes essentiels que votre idée va résoudre, puis en identifiant vos segments clients). Cet outil vous permettra de représenter sur une page l’ensemble de vos hypothèses, et vous aidera à visualiser les facteurs clés de succès pour consolider votre projet.
Vous serez alors en mesure de synthétiser en un message simple et persuasif votre proposition de valeur expliquant pourquoi votre produit est unique et pourquoi l’acheter … et d’adopter un slogan qui sera la porte d’entrée de votre pitch.
La démarche présentée ci-dessus n’est pas unique, et doit être adaptée à votre projet. Comme toute méthode agile, elle se déroule de manière itérative, et non séquentielle, selon le cycle construire, mesurer, apprendre.
La première étape franchie, il est temps de confronter votre pitch avant de mobiliser plus de ressources !
"Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement" : votre pitch (voir dans le blog : "L’art du pitch : mythes et réalités !") va devenir le meilleur moyen de challenger votre projet et réaliser ces itérations nécessaires à l’ajustement de sa construction. En début d’étape, l’audience dépendra de votre entourage ("Friends & Family"), et de votre premier cercle professionnel pouvant avoir un avis sur votre problématique. Ensuite, vous pourriez bénéficier d’un accompagnement par une organisation de type incubateur ou réseau d’entrepreneurs. Et enfin vous devrez convaincre des professionnels pour réussir votre projet : les clients et les financeurs.
Alors votre idée, maintenant traduite en proposition de valeur convaincante, est-elle vraiment la bonne ?
Pour le volet financement à ce stade de développement, vous pourriez tenter un test enrichissant face aux "Business Angels". Leur point de vue vous donnera un éclairage assez complémentaire de celui des clients.
Vous constaterez assez vite que leur méthodologie de pré-sélection des projets, assez analogue à celle des fonds d’investissement. Celle-ci se résume aux réponses aux 4 questions essentielles : Quand ? Qui ? Quoi ? Comment ?
Celle-ci tient en 4 lettres : les "4M" :
1. Le "Momentum" (dynamique en français), pour mesurer si c’est le bon moment à la fois pour votre projet mais aussi pour leur investissement, autrement dit du point de vue plus particulier de la demande (les clients) …
2. Le Management, pour examiner l’adéquation de l’équipe avec le projet.
3. Le Marché, pour évaluer la réalité et profondeur du marché ciblé, ainsi que son intensité concurrentielle.
4. Le Modèle, pour jauger la pertinence du modèle économique proposé et donc votre vision présentant comment créer de la valeur pour le client (prix, produit, satisfaction) et comment la délivrer en gagnant de l’argent.
En conclusion, donnez-vous réellement le temps d’approfondir votre concept d’offre. Itérez plusieurs fois votre "business design" avant de prendre la bonne décision : corriger, abandonner … ou persévérer. Étapes suivantes : conception d’un POC ("Proof Of Concept") pour le client, construction du BP ("Business Plan") pour le financier. Après seulement, vous pourrez passer au MVP ("Minimum Viable Product") si vous avez le financement !
- Business Model
- Lancement
- Start-up